„VSA Vilniaus“ patirtis diegiant „Lean“: smulkmenos slepia kaštus

Milda Tarcijonaitė/ Verslo žinios/ 2017.05.22

Pokyčių nauda visų neįtikinsi ir tam nereikia gaišti laiko. Verčiau sutelkti dėmesį į tuos, kurie nori išmokti naujų darbo metodų. Patirtis rodo, kad nuosekliai mokant darbuotojus net labiausiai užsispyrusieji ima keistis.

„VSA Vilniaus“ veikla – mišrių komunalinių, statybos atliekų surinkimas. Bendrovėje dirba 189 žmonės. Įmonė aptarnauja 7.800 klientų, perveža 9.400 t antrinių žaliavų, kurias paruošia perdirbti. Per metus nuvažiuoja apie 1,2 mln. km ir surenka apie 99.000 t atliekų.

„2008-ųjų krizei buvome nepasirengę. 2006 m. fiksavome gerus įmonės rezultatus, manėme, kad puikiai valdome procesus. Taigi atsinaujinome, pirkome naujas mašinas ir apie krizę negalvojome. Atėjus sunkmečiui, mūsų įsipareigojimai gerokai viršijo įmonės turtą. Pajamos krito apie du kartus. Komanda turėjo vienintelį iššūkį – išgyventi“, – „Verslo žinių“ kartu su metodą diegiančia „Lean.lt“ bendrove organizuotame „Baltijos „Lean“ forume 2017“ padėtį įmonėje apibūdina Jurgita Petrauskienė, „VSA Vilniaus“ vadovė.

2009 m. įmonė įsidiegė transporto kontrolės sistemą, kuri leido stebėti, kada tiksliai ir kiek konteinerių ištuština darbuotojas. Dar po metų buvo įrengta apie 100 pusiau požeminių atliekų surinkimo aikštelių. Pasak p. Petrauskienės, viso to nepakako, kad būtų padidintas darbo efektyvumas.

„Iš krizės išsiropštėme 2011 m. ir pradėjome galvoti, kaip galėtume didinti efektyvumą. Apie „Lean“ metodus įmonėje buvome kalbėję 2006 m., tuomet ir pati klausiau, kam viso to reikia, nes juk ir taip gerai dirbame. „Lean“ metodus veikloje pradėjome taikyti nuo 2015 m., o dar po metų – standartizuoto darbo įrankius. Šiais įrankiais tikiu labiausiai, nes mūsų veikloje itin daug smulkių operacijų. Juokaudama sakau, kad velnias slypi smulkmenose, o smulkmenose – kaštai“, – pasakoja vadovė.

Dviejų komanda

Pirmiausia, kalba pašnekovė, reikėjo tiksliai išsiaiškinti, kaip iš Vilniaus miesto kiemų surenkamos atliekos. Buvo suformuota dviejų žmonių komanda, kuri neturėjo jokios informacijos apie kasdienį „VSA Vilniaus“ darbuotojų darbą, kurį reikėjo pakeisti: pradedant konteinerių ištraukimu iš šachtų ir baigiant manevravimo sunkumais, kai mieste pasninga.

Komanda pasirinko maršrutą, važiavo paskui darbuotojų ekipažą ir stebėjo darbą. Ekipažą sudarė vairuotojas, dirbantis 30 metų, ir du krovėjai.

„Specialistės važiavo paskui šiukšliavežę ir filmavo trijų darbuotojų darbą. Iš viso buvo nufilmuota 50 val. medžiagos. Ją išnagrinėjus, gauti rezultatai, kiek iš tikrųjų dirba darbuotojai. Paaiškėjo, kad vairuotojas 30% darbo laiko sėdi šiukšliavežėje ir žiūri pro langą“, – komentuoja p. Petrauskienė.

Gavus išvadas, imta galvoti, kaip efektyvinti darbą. Nuspręsta ekipažus sumažinti – vietoj trijų darbuotojų palikti du. Tada susidurta su problema, nes ekipažai nespėdavo atlikti numatyto darbo.

„Tuomet pradėjome standartizuoti procesus, aiškinti, ką ir kaip reikia daryti, kad darbas būtų atliktas sklandžiai ir greitai. Be to, informaciją reikėjo perteikti taip, kad darbuotojams būtų lengva suprasti, nes įmonėje dirba daugiausia rusų ir lenkų tautybių žmonės“, – detalizuoja p. Petrauskienė.

Pasipriešinimas

Dabar įmonė džiaugiasi įsidiegto metodo nauda, tačiau iš pradžių toli gražu ne visi darbuotojai džiugiai sutiko naujieną, kad dirbti teks kitaip. Ponia Petrauskienė neslepia, kad darbuotojų pasipriešinimo amplitudė buvo nuo pašaipų iki protestų.

„Vieni sakė, kad standartizuoto darbo sistema turi galioti visiems, nes tie darbuotojai, kurie jos laikosi, iš kolegų sulaukia pašaipų. Kiti aiškino, esą niekas, remdamasis tokiais darbo principais, nedirba – net konkurentai. Treti suskubo nešti pareiškimus, kai kurie iš tiesų išėjo iš darbo“, – vardija pašnekovė.

Naujų darbo principų diegimas sudaužė ir mitą, kad pinigai smarkiai motyvuoja darbuotojus. Pasak vadovės, darbuotojams buvo paaiškina, kad sumažinusi ekipažus bendrovė pasirengusi dalytis su darbuotojais sutaupytomis lėšomis.

„Geriau dirbsiu vairuotoju ir gausiu tiek pat, nei dirbsiu daugiau“, – išgirstus argumentus nurodo p. Petrauskienė.

Įvertinusi darbuotojų pasipriešinimą, argumentus, pašnekovė neslepia ėmusi dvejoti, ar tikrai pasirinktas veiklos standartizavimo būdas yra tinkamas. Norėdama įsitikinti, ar du darbuotojai gali atlikti trijų žmonių darbą, p. Petrauskienė sėdo į automobilį, važiavo paskui šiukšliavežę ir stebėjo atliekamus kasdienius darbus.

„Įsitikinau, kad taip dirbti įmanoma, ir tai buvo pagrįsta skaičiais. Dabar du žmonės atlieka milijoną operacijų, kurias anksčiau vykdė trys“, – kalba p. Petrauskienė.

Poveikis

Sumažinus ekipažus, darbuotojai nebuvo atleisti, jiems buvo pasiūlytas kitas darbas įmonėje. Pavyzdžiui, transporto priežiūros ar atliekų rūšiavimo skyriuje.