Strateginis pokytis, padedantis išgyventi verslo krizes

Agnė Ranonytė / Verslo žinios/ 2016 04 18

Lean094aTaupiosios vadybos „Lean“ sistema viename iš didžiausių JAV bankų „Wells Fargo“ padalinių padėjo gerokai padidinti efektyvumą. Ši vadybos sistema, įdiegta „Circle K Lietuva“, valdančios „Statoil“ degalines, mažmeninės prekybos srityje, pagelbėjo įmonei sėkmingai irtis per verslo bangas. Taigi, jei svarstote, kad atėjo laikas „Lean“ įsileisti ir į savo bendrovę, pirmiausia reikia pripažinti, kad tai – strateginis pokytis, pataria praktikai.

Chrisas Vogelis, buvęs vieno iš didžiausių JAV bankų „Wells Fargo“ padalinių operacijų vyresnysis viceprezidentas, nemenką dalį laiko iš 10-ties banke dirbtų metų skyrė „Lean“ principų diegimui. Skaičiuojama, kad per 5 metus jo sukurtame padalinyje produktyvumas padidėjo 136%, laiko sąnaudos sumenko 65%, kokybė pašoko 54%, metinė darbuotojų kaita smuko iki mažiau nei 6%.

„Vis dar tikima, kad „Lean“ geriausiai dera su gamyba. Tai lemia daug dalykų: pavyzdžiai atkeliauja iš gamybos, diduma vaizdinės medžiagos susijusi su gamybos įmonėmis, nestinga rašytinių šaltinių, kuriuose nagrinėjama „Toyotos“ patirtis“, – vardija p. Vogelis, dabar konsultuojantis verslo lyderius apie tai, kaip „Lean“ principai gali padėti dirbti efektyviau, taigi kurti daugiau vertės visoms su konkrečia bendrove susijusioms šalims.

Pasak jo, pirmas žingsnis, kurį turi žengti bet kurios bendrovės vadovas, siekiantis pokyčių – įvertinti, kokia dabar yra verslo padėtis ir kokių tikslų norima pasiekti.

„Kai kuriuose tyrimuose teikiama, kad kultūrinį pokytį – toks ir turi būti pokytis, kad bendrovėje veiktų „Lean“, – įmanoma įgyvendinti per 3 metus. Mano nuomone, viskas priklauso nuo to, kaip toli yra bendrovė nuo siekiamo tikslo“, – pažymi p. Vogelis.

Gamyba vs paslaugos

Vidas Petraitis, „Lean.lt“ vadovas, „Honsha“ partneris Baltijos šalyse, nurodo, kad diegiant taupiosios vadybos principus paslaugų ar prekybos bendrovėse, susiduriama su tam tikrais sunkumais. Vienas iš jų yra tas, kad paslaugų sektoriuje sudėtingiau apčiuopti problemas.

„Gamyboje daug kas akivaizdu, proceso elementus lengviau išmatuoti. Biure neretai sunkiau išmatuoti procesą, apčiuopti problemas, identifikuoti švaistymus. Išeitis – sukurti rodiklių sistemą, kurie leistų kasdien pamatyti, kas sekasi gerai, o kur susiduriama su trukdžiais“, – siūlo p. Petraitis.

Pavyzdžiui, jei pardavimų skyrius turi teikti ataskaitas finansų skyriui pagal tam tikrą grafiką, galima skaičiuoti, kokia dalis ataskaitų pateikiama laikui, o kiek vėluoja. Ėmus matuoti šį rodiklį, paaiškės, ar procese yra taisytinų vietų. Jei taip, tada jau bus galima aiškinti, kokių ir kaip jas pakoreguoti.

„Gamyboje – viskas matoma, apčiuopiama: įrenginiai veikia, darbuotojai fiziškai atlieka darbus. Biuruose dažnai dirbame su užduotimis. Taip, ir biure užduotys gali įgauti fizinį pavidalą, tačiau dar dažniau mes atliekame protinį darbą, kuris dokumentuojamas kompiuteriuose. Šie skirtumai ir lemia, kad „Lean“ principai paslaugų ar prekybos sektoriuose turi būti taikomi kitaip“, – perspėja p. Vogelis.

Anot jo, pirmiausia reikėtų taupiosios vadybos mokymų aukščiausio lygio vadovų komandai bei viduriniosios grandies vadovams. Taip pat būtina atsakyti į klausimus, kiek standartizuoti yra procesai įmonėje? Ar jie matuojami? Ar mėginama suvokti, kur yra švaistymai? Ar darbuotojai moka struktūruotai įgyvendinti pokyčius?

„Ėmus taikyti taupiosios vadybos principus, pirmuosius, mažus pokyčius efektyvumo link įmanoma pamatyti per pirmus tris mėnesius. Tačiau tikroji „Lean“ vertė pastebima tik per kelerius metus“, – patirtimi dalijasi p. Vogelis.

Pokyčiai yra toks dalykas, kurio žmonės paprastai nemėgsta. Tad kaip įtiktini komandą, kad verta pradėti dirbti kitaip, teiraujamės specialisto.

„Geriausias priešnuodis pasipriešinimui yra įtraukianti aplinka. Mokymai, tvarkingi procesai ir aiški struktūra įgalina darbuotojus spręsti problemas, kurios turi tiesioginės įtakos jų darbui“, – įsitikinęs p. Vogelis.

Strategijos dalis

Lean094a„Subūrėme savo srities profesionalų komanda. Ji sugebėjo ne tik sėkmingai įdiegti ir palaikyti stiprią „Lean“ kultūrą organizacijoje, bet ir laiku optimizuoti procesus taip, kad mums pavyko sėkmingai išgyventi sudėtingus ekonomikos periodus“, – kalba p. Pivoriūnienė.

Pasak jos, pastaruoju metu verslo aplinka bei klientų poreikiai keičiasi labai greitai, todėl pagrindiniai iššūkiai yra čia ir dabar reaguoti į besikeičiančią verslo aplinką, vidinių ir išorinių klientų poreikius. Todėl reikia nuolat palaikyti „Lean“ tobulėjimo kultūrą, ieškoti vis išmanesnių būdų efektyvinant procesus.

Taupiosios vadybos principus nusprendusioms diegtis bendrovėms p. Pivoriūnienė pataria suprasti, kad tai – strateginis pokytis.

„Todėl su projektu bei jo tikslais turi būti supažindinta visa organizaciją. Pradiniame etape labai svarbu turėti vidinę darbo grupę, kuri yra atsakinga ne tik už informacijos surinkimą, kritinių procesų identifikavimą bet ir „Lean“ sistemos įdiegimą. Svarbu, kad tolimesniam „Lean“ palaikymui įmonėje būtų atsakingas asmuo arba darbo grupė, kurie nuolat rūpintųsi įdiegtų procesų bei įrankių kokybe, mokytų darbuotojus bei nuolat ieškotų metodų procesų optimizavimui“, – patirtimi dalijasi p. Pivoriūnienė.