Nuo idėjų iki efektyvumo

Vidas Petraitis, „Lean.lt“ vadovas ir praktikas / Verslo žinios / 2015.01.19

Sėkmingų tarptautinių korporacijų pavyzdžiai yra akivaizdus įrodymas, kad darbuotojų  idėjos gali ne tik tobulinti kasdienius procesus, bet ilgainiui iš esmės pakeisti įmonės kuriamą vertę ir rezultatus.

Pagal produktyvumą Lietuva 2014 m. buvo 42 iš 110 verslo ir finansų agentūros „Bloomberg“ vertintų pasaulio valstybių. Europoje produktyviausiai dirba Liuksemburgas, Norvegija, Šveicarija, o visame pasaulyje pirmauja JAV ir Australija. „Bloomberg“ duomenimis, Japonija yra viena iš 5 inovatyviausių valstybių pasaulyje, ypač išsiskirianti gamybos pajėgumu, moksliniais tyrimais ir plėtra, taip pat aukštu darbuotojų produktyvumu ir būtent japonų korporacijos „Toyota“ išplėtota „Lean“ sistema padeda didžiausioms organizacijoms visame pasaulyje didinti efektyvumą ir skatinti produktyvesnį darbą. Vienas iš sėkmės receptų gerinant šį rodiklį tai darbuotojų įgalinimas daryti pokyčius organizacijoje teikiant idėjas, vadinamuosius „Kaizen“, tai terminas, reiškiantis nuolatinį procesų tobulinimą, nereikalaujantį didelių investicijų. Darbuotojai patys sugalvoja būdus, kaip tuos pačius darbus galėtų atlikti greičiau, pigiau, kokybiškiau ir saugiau, o vadovybė užtikrina šių idėjų įgyvendinimą. Tokiu metodu sėkmingai į veiklą įtraukdamos darbuotojus darbą  tobulina „Toyota“, „IBM“, „Mercedes–Benz“, „Boeing“ ir daugelis kitų organizacijų, taikančių „Lean“ sistemą.

„Lean“ sistemą diegiančiose Lietuvos įmonėse per metus įgyvendinama vidutiniškai iki 3 darbuotojo „kaizenų“. Jei šis skaičius neatrodo įspūdingas, paskaičiuokime kitaip: įmonėje, 5 m. diegiančioje „Lean“ sistemą, dirba 100 darbuotojų, per metus įgyvendinami 3 kiekvieno jų „kaizenai“, tuomet po 5 m. turime jau 1.500 smulkių patobulinimų, padedančių kasdienius procesus atlikti greičiau, saugiau, kokybiškiau ar mažesniais kaštais. Keli šimtai įgyvendintų „kaizenų“ kiekvienais metais garantuoja nuolatinį veiklos tobulėjimą ir augantį darbuotojų produktyvumą, tai akivaizdi nauda įmonei ir finansų atžvilgiu. Metalo apdirbimo įmonėje „Umega“ darbuotojo per mėnesį įgyvendinta idėja – aušinimo sistemos pertvarkymas – dabar padeda kasmet sutaupyti apie 11.585 eur, o sistemai pertvarkyti ir patobulinti skirtos vienkartinės investicijos nesiekė 5.792 eur.

Su pasaulinėmis gigantėmis, tokiomis kaip, pvz., „Toyota“ Japonijoje, kur 25.000 darbuotojų per metus įgyvendina pusę milijono idėjų – po 20 idėjų kiekvienas, lygiuotis dar negalime. Žinoma, tokie rezultatai nepasiekiami iškart, tačiau sistemingai dirbant pokyčiai atsiranda vidutiniškai po 1 ar 2 m. Pradėjus diegti „Lean“ sistemą pirmieji 3 mėn. skiriami pasiruošimui: aptariami tikslai, įrengiamos idėjų vertinimo lentos, kad visi pasiūlymai, taip pat jų vertinimo ir įgyvendinimo etapai būtų visiems matomi, rengiami darbuotojų ir vadovybės mokymai.

Svarbiausią vaidmenį diegiant „Lean“ sistemą atlieka vadovų dėmesys ir nusiteikimas, nes darbuotojai visuomet turi idėjų, ką galima patobulinti kasdieniuose darbuose, tačiau jiems reikia aiškaus ir struktūruoto plano, kaip tai galima daryti, kokiais kriterijais vadovautis. Užtikrinus organizacijoje idėjoms įgyvendinti tinkamą vidinę tvarką, darbuotojų produktyvumas didėja priklausomai nuo jų indėlio į veiklos tobulinimą.