M. Sinkevičius: mūsų veiklos procesuose yra gerokai daugiau nuostolių nei pažangiose užsienio šalyse

www.delfi.lt/2017.03.23

Apie LEAN sistemos svarbą kalbama vis daugiau, tačiau dažnam vis dar sunku suvokti šio metodo efektyvumą. „Sodros“ direktorius Mindaugas Sinkevičius sako, kad mūsų valstybės privatus ir viešasis sektorius nėra toks efektyvus, koks galėtų būti. Visgi ar įmanoma įdiegti šią sistemą valstybės valdyme?

– Kaip glaustai galėtumėte apibūdinti LEAN metodo svarbą ir efektyvumą? Yra manančiųjų, kad šis principas tinka verslui, tačiau neprigyja viešajame sektoriuje?

– Svarbiausias LEAN tikslas – sukurti kuo daugiau vertės klientams su mažiausiai išteklių. Tai universalus principas, galiojantis ir versle, ir viešajame sektoriuje.

– Kas gi yra toji vertė klientams? Ji sukuriama tada, kai klientai gauna kokybišką paslaugą greičiau, pigiau, patogiau ir maloniau. Tai galima padaryti nustatant ir šalinant procesus ir veiksmus, atliekamus teikiant paslaugą, kurie nekuria vertės klientui ir todėl nėra būtini. LEAN metodologijoje tokie vertės nekuriantys procesai ar atskiri veiksmai vadinami nuostoliais.

– Pagrindiniai nuostolių šaltiniai yra klaidos ir papildomi darbai, susiję su klaidų taisymu, nereikalingas laukimas, perteklinė kokybė, nebūtinos atsargos ir panašiai, bet didžiausias nuostolis yra nepanaudotos darbuotojų idėjos ir kūrybingumas. Nuolatinio tobulėjimo idėjų, vadinamųjų „kaizenų“, teikimas yra vienas svarbiausių rodiklių, atspindinčių darbuotojų įsitraukimą.

Viešasis sektorius Lietuvoje – kaip, beje, ir privatus – yra ne toks efektyvus, koks galėtų būti. Taip yra ne todėl, kad mums trūksta darbštumo, sąžiningumo ar noro gerai dirbti, bet pirmiausia todėl, kad mūsų procesuose yra gerokai daugiau nuostolių ir atitinkamai mažiau klientams vertingo ir darbuotojams prasmingo darbo nei pažangiose užsienio šalyse.LEAN metodika viešojo sektoriaus organizacijoms apibrėžia dvi aiškias galimybes, kaip kurti vertę. Pirma, nors paslaugos turinį, teikimo sąlygas ir kriterijus reguliuoja teisės aktai, valstybės institucija, tiesiogiai bendraudama su klientais ir girdėdama jų balsą, gali teikti argumentuotus pasiūlymus pakeisti minėtus teisės aktus, kad paslaugos turinys geriau atitiktų klientų lūkesčius. Remdamasi šia logika, „Sodra“ šiuo metu rengia dviejų įstatymų pataisas.

Antra, viešojo sektoriaus institucijos turi gerokai daugiau laisvės ir galimybių teisės aktais jau apibrėžtas paslaugas suteikti greičiau, pigiau, praprasčiau ir maloniau. Šioje srityje „Sodra“ yra įgyvendinusi daug reikšmingų patobulinimų.

– Gal galėtumėte pateikti pavyzdžių, kokiose šalyse ir kokiose srityse LEAN metodas buvo sėkmingai įdiegtas valstybės valdymo sistemoje?

-Pavyzdžių būtų galima pateikti be galo daug ir daug skirtingų šalių. Pirmiausia išskirčiau Jungtinės Karalystės pavyzdį, kurioje LEAN (tiesa, žinomas „nuolatinio tobulėjimo“ (angl. Continuous Improvement) pavadinimu) yra privalomas visoms ministerijoms nuo 2011 metų. Savarankiškai ministerijos ir pavaldžios įstaigos taikė LEAN gerokai anksčiau ir tai pasiteisino, todėl buvo nuspręsta jį taikyti sistemiškai. Šis metodas taip pat diegiamas geležinkelių, energetikos ir televizijos įmonėse, pavyzdžiui, juo remdamasis veiklą tobulina valstybinis transliuotojas BBC.

Viena pirmųjų sričių, kurioje LEAN sėkmingai pritaikytas, buvo sveikatos apsauga. Metodas diegiamas ne tik pažangiose Europos Sąjungos ir Šiaurės Amerikos šalyse, bet ir, pavyzdžiui, Brazilijoje. Dauguma pažangių šalių sveikatos apsaugos srityje taiko LEAN, siekdamos suteikti piliečiams kuo geresnės kokybės paslaugas, panaudoti kuo mažiau mokesčių mokėtojų pinigų, sutrumpinti pacientų eiles, sumažinti aukštos kvalifikacijos gydytojų administracinio darbo krūvį, kad jie kuo daugiau laiko galėtų skirti gydymo veiklai, efektyviau naudoti brangią medicinos tyrimų įrangą.

Kita svarbi sritis – švietimas. Čia optimizavimo sistema taikoma ir suaugusiųjų švietimo įstaigose, ir universitetuose, ir bendrojo lavinimo įstaigose, net darželiuose. Tai ypač plačiai daroma Jungtinėje Karalystėje ir Skandinavijos šalyse. Kai kuriose Danijos mokyklose, kurios pradėjo taikyti LEAN, reikšmingai pagerėjo moksleivių rezultatai nacionaliniu mastu, nors jos veikia ir nedideliuose miesteliuose.

Metodas plačiai taikomas savivaldos administracijos institucijose tokiose šalyse kaip JAV, Jungtinė Karalystė, Danija, Švedija ir kitose. Jungtinės Karalystės teismų sistema (angl. HM Courts and Tribunals Service), taikydama LEAN nuo 2007 metų, pasiekė puikių rezultatų: ypač pagreitino sprendimų priėmimą, jų kokybę ir sutaupė išteklių.

LEAN principus diegia įvairios ministerijoms pavaldžios tarnybos, pavyzdžiui, Švedijos migracijos tarnyba, Norvegijos statistikos departamentas ir daugelis kitų.

Įdomu, kad JAV gynybos ministerija (angl. Department of Defense) pasiekė tokias efektyvumo ir kokybės aukštumas, kad patirties iš jų semiasi visame pasaulyje pripažinti tarptautiniai verslo gigantai. Net Londono olimpinėse žaidynėse, vienose iš nedaugelio, kurioms buvo pasiruošta laiku ir kurios neviršijo numatyto biudžeto, buvo taikoma LEAN metodologija.

Taigi ten, kur dirba žmonių organizacijos ir kur veikla paremta procesais, – visur galima taikyti LEAN. Aišku, tam reikia turėti tikslą – siekti sukurti kuo daugiau vertės klientui, kuo veiksmingiau panaudojant ribotus išteklius.

– Ar, Jūsų nuomone, Lietuvoje LEAN sėkmingai skinasi kelią?

– Kiek žinau, privataus verslo sektoriuje LEAN metodas taikomas plačiai ir padeda pasiekti puikių rezultatų. Pažangiausios Lietuvos paslaugų ir gamybos įmonės taip inspekcijos, Vilniaus universiteto ligoninės Santariškių klinikų pavyzdžiai rodo, kad didinant procesų efektyvumą galima sukurti didesnę vertę klientams be papildomų išteklių: paslaugos tampa patogesnės, greitesnės, pigesnės.

Tad, iš vienos pusės, LEAN sklaida Lietuvoje akivaizdi ir galima teigti, kad ši metodologija sėkmingai skinasi kelią. Iš kitos pusės, mes labai atsiliekame nuo pažangių šalių pagal tai, kokia procentinė dalis organizacijų tiek verslo, tiek viešajame sektoriuje taiko LEAN, ir, žinoma, pagal LEAN taikymo brandą.

– Jūs esate įdiegę šį metodą savo vadovaujamoje įstaigoje „Sodra“, kokių rezultatų sulaukėte?

– „Sodra“, vadovaudamasi LEAN metodu, yra sutvarkiusi ir optimizavusi jau ne vieną procesą. Pateiksiu keletą pavyzdžių. Vienas jų – ligos išmokos skyrimas. Unikalus Honsha praktikuojamas „V.A.C.A.“ metodas leido vieno išmokos skyrimo ciklo trukmę sutrumpinti dviem valandomis. Pasikeitus situacijai, sprendimų dėl ligos išmokos skyrimo skaičius išaugo nuo 1,14 iki 1,30 mln per metus. Tačiau taikydami sutrumpinto sprendimo ciklą sugebėjome susidoroti su labai išaugusiu krūviu, panaudodami tuos pačius išteklius.

Patobulinus viešųjų pirkimų paraiškų pildymo procesą per metus sutaupomos 332 darbo valandos, o tai yra daugiau nei visa darbo savaitė. To pasiekti pavyko perpus – nuo 42 iki 21 procento – sumažinus tikslintinų paraiškų skaičių.

Gana ryški pažanga ir klientų aptarnavimo srityje: klientų laukimo laiką, įgyvendinus numatytus LEAN veiksmus, skyriuose pavyko sutrumpinti maždaug 20 procentų.

Be to, per trejus metus „Sodros“ darbuotojai pateikė beveik 650 įvairių kaizenų – pasiūlymų dėl procesų supaprastinimo.

Viena iš svarbiausių įgyvendintų idėjų, kurios naudą pajuto tūkstančiai mūsų klientų, buvo galimybės pateikti neterminuotą prašymą skirti ligos išmoką įgyvendinimas: vieną kartą užpildęs šį prašymą žmogus daugiau to daryti nebeturi, todėl sutaupo daugybę laiko ir nelieka rizikos, kad, pamiršęs tai padaryti, jis negaus priklausančios išmokos. Nuo šiol išmokos už nedarbingumą dėl ligos skiriamos automatiškai, o anksčiau prašymus reikėdavo pildyti po kiekvieno susirgimo.

„Sodra“ LEAN plėtros srityje nestovi vietoje ir nuo šių metų pereina prie veiklos rodiklių valdymo sistemos, kuri padeda kryptingai siekti strateginių tikslų, labai ankstyvoje stadijoje nustatyti problemas ir jas iš karto spręsti. Ar gerai, ar blogai organizacija dirba, remdamiesi šia rodiklių valdymo sistema, sužinosime kasdien arba tam tikrais atvejais per savaitę. Iš esmės tai leis labai operatyviai reaguoti į problemas ir jas spręsti, o ne konstatuoti, kad iškilo sunkumų, tik pasibaigus tam tikram laikotarpiui ir priežasčių ieškoti pavėluotai, kai pakeisti ką nors sunku arba visai neįmanoma.

– Ko Lietuvai trūksta, kad pokyčiai viešajame sektoriuje būtų efektyvūs?

Pirmiausia, be abejo, reikia politinės valios. Antra, aiškių tikslų – ko siekiama, užduočių ir rodiklių institucijoms ir jų vadovams. Be to, labai svarbus aspektas yra metodinė kompetencija ir įgūdžiai. Jie gali būti užtikrinami organizuojant mokymus, analizuojant sėkmės istorijas ir dalijantis gerąja praktika.

Daug ko galime pasimokyti iš Jungtinės Karalystės, kurioje LEAN tikslai ir metodologija tapo privalomi. Jos atstovai darė pranešimus „LEAN Government LT“ projekto konferencijose ir ne kartą pabrėžė, kad LEAN metodologijos taikymas viešajame sektoriuje gali duoti puikių rezultatų, jeigu suburiami aukštos kompetencijos darbuotojai ir LEAN diegiamas kokybiškai.

Apibendrindamas noriu pabrėžti, kad, norėdami sukurti aukštos gerovės valstybę ir gyventi kaip anglai, danai, švedai ar amerikiečiai, turime būti atviri naujoms idėjoms, trokšti žinių ir greitai mokytis dirbti pagal pažangiausias vadybos metodologijas. Nė kiek neabejoju, kad lietuviai gali sėkmingai dirbti vadovaudamiesi LEAN filosofija ir pritaikydami jos metodikas. Esame vieni iš tų, kurie tai įrodė savo darbu, įgyta patirtimi ir pasiektais rezultatais.