Kirpti reikia, tačiau tik tai, kas nenaudinga

Samuelį Obarą, tarptautinės konsultacijų bendrovės „Honsha“ konsultantą, kalbina Asta Šerėnaitė / Verslo žinios / 2010. 05. 27

„Tai yra paprasta, bet nelengva“, – apie japonų korporacijos „Toyota“ gamybos sistemos įgyvendinimą įmonėse sako Samuelis Obara, bendrovės „Honsha“, mokančios ir konsultuojančios šią sistemą įgyvendinančias kompanijas, konsultantas.

Į Lietuvą p. Obara atvyko UAB „Mars Lietuva“ kvietimu, jis turi padėti bendrovei toliau nuosekliai įgyvendinti „Toyotos“ gamybos sistemą, konsultuoti dėl jau pasiektų ir dar galimų pasiekti rezultatų. „Toyotos“ patirtį savo veikloje pritaiko ir daugiau Lietuvos bendrovių. VŽ jau rašė, kad „Lean“, taupiosios paslaugų ir gamybos procesų valdymo (arba „lieknosios gamybos“), sistemos principus perėmę įmonių vadovai vardija įspūdingus skaičius: užsakymų vykdymo terminai sutrumpėjo kelis kartus, o darbo našumas keliskart išaugo.

Apie „Toyotos“ gamybos sistemą ir jos sėkmę pasaulyje žinoma daug, bet gal jūs galėtumėte trumpai papasakoti, kas tai per sistema, kaip ji sukurta?

„Toyota“ turėjo sunkumų dėl mažos erdvės ir gamybos efektyvumo, tačiau žinojo, jei nori išlikti – turi gaminti geros kokybės automobilius. Taigi jiems reikėjo sutrumpinti detalių judėjimo laiką, paspartinti procesą, kad pavyktų greičiau pabaigti produktą ir tuo pačiu metu daugiau parduoti. Kaip padaryti, kad tas medžiagų srautas judėtų greičiau? Jie suprato, kad mažoje šalyje nėra itin daug erdvės, todėl pradėjo šalinti prekių atsargas, naikinti visas nereikalingas išlaidas. Gamybos procese visi tapo labiau susieti vieni su kitais, taigi detalės galėjo judėti kur kas greičiau. Jie pastebėjo, kad tai labai geras būdas gaminti automobilius: galima paspartinti medžiagų judėjimą, taip pat ir pinigų judėjimą. „Toyota“ Japonijoje atrado tą formulę ir atkartojo ją kitose šalyse. Toks gamybos būdas tapo žinomas daugelyje bendrovių, nes visos jos bandė kopijuoti tą pačią sistemą. Šiandien ji vadinama„Lean“ (angl. lean – liesas), „Toyota“ ir toliau šį būdą vadina „Toyotos“ keliu arba „Toyotos“ gamybos sistema.

Lietuvoje taip pat yra keletas bendrovių, kurios džiaugiasi „Lean“ sistema, dalis jų šią sistemą sau pritaikė tik sunkmečiu. Ar tai tinkamas laikas?

Paprastai yra du pagrindiniai veiksniai, kurie lemia bendrovių pasirinkimą įgyvendinti „Toyotos“ gamybos sistemą.Vienas iš jų – krizė, nes įmonės negali augti, turi kitų rūpesčių ir joms reikia apkarpyti išlaidas. Kitas kelias, kai pagrindinė bendrovė liepia visoms kitoms savo įmonėms įsidiegti „Lean“ sistemą. Nežinau, kaip yra Lietuvoje, bet Amerikos bendrovės, kurios veikia už Jungtinių Amerikos Valstijų (JAV), dažniausiai to imasi dėl antros priežasties. Pavyzdžiui, „General Motors“ turi daug bendrovių visame pasaulyje ir jie pasakė, kad visos bendrovės turi tapti „liesos“, tai yra – taikyti „Lean“ metodą.

Gana nesunku suprasti „lieknosios“ gamybos naudą verslui, pramonei. Tačiau ką pasakytumėte apie kitokio pobūdžio organizacijas, paslaugų sektorių, valstybės institucijas?

Yra daug ir ne pramonės bendrovių, kurios taiko „Lean“. Sveikatos apsaugos sektorius, ligoninės, taip pat bankai, karinės pajėgos, netgi mokyklos. Džeksonvilis (Florida) nusprendė tapti pirmuoju „Lean“ miestu JAV, jie taiko šią metodiką administruodami miestą. Tyrimai rodo, kad ir paprastas žmogus 600 dienų gyvenime praleidžia ieškodamas daiktų. Tai maždaug 30 min. kasdien, jų net nejaučiame: 5 sekundės šen, 10 sekundžių ten. Daugelis bendrovių palaidoja tas kiekvieno darbuotojo 30 minučių kasdien. Ir tai jas daro ne itin konkurencingas. Viskas gerai, nes ir konkurentai taip pat švaisto laiką. Sunkiau pasidaro tada, kai iškyla bendrovė, kuri jo nešvaisto, tuomet kitoms jau sudėtinga gyvuoti.

Kartais sunkumus bendrovės aiškina per didele konkurencija, nepalankiomis rinkos sąlygomis. Ar „lieknoji“ gamyba gali tai įveikti?

Kai kurios problemos yra sudėtingesnės už kitas. JAV būstų rinka prieš metus buvo atsidūrusi visiškame dugne, niekas nepirko naujų namų.Statybų sektorius atleisdavo daugybę žmonių ir teigė nebegalintis toliau įgyvendinti „Lean“. Tokiais atvejais sunku išlaviruoti. Konkurencija– tikrai nėra didelė bėda. Geras pavyzdys – automobilių pramonė. Kažkada „Ford“ bandė kopijuoti „Toyotą“. Tuo metu „Toyota“ buvo trečia pagal dydį bendrovė, o „Ford“ – antra, tačiau jautė, kad „Toyota“ tuoj aplenks. Konkurencija vis aršėjo, „Toyota“ aplenkė konkurentę. Ką „Ford“ bandė daryti? Ėmė kopijuoti priemones ir tai nebuvo labai sėkmingas žingsnis. „General Motors“ 2000 m. turėjo rekordinį pelną. Vos po kelerių metų jie jau skaičiavo baisius nuostolius, ritosi iki nuostolių rekordų, galiausiai bankrutavo. Konkurencija tikrai normali, bet galbūt dėmesys veiklai nebuvo toks stiprus. O „Toyota“ prieš keletą metų su tokia gamyba uždirbo daugiau pelno, nei 12 didžiausių automobilių gamintojų kartu sudėjus.

Kokios didžiausios ir dažniausiai daromos klaidos bendrovėms pritaikant „Toyotos“ gamybos sistemą savo darbe?

„Toyota“ dabar yra viena daugiausia išstudijuotų bendrovių pasaulyje. Kai kurios priemonės yra aprašytos knygose, taigi labai daug žmonių ar bendrovių perskaito knygą ir jie nori tas priemones įgyvendinti. Klaida ta, kad „Lean“ sistema negali būti įgyvendinama kaip atskiras, savarankiškas įrankis. Jei skauda galvą, reikia gerti vaistus nuo galvos skausmo. Bet kartais skaudą skrandį ir tabletės nuo galvos skausmo, kad ir kokios geros, skrandžiui nepadeda. Kartais mes net neturime problemos, bet turime vaistą, taigi vartoti jį be reikalo – taip pat didelė klaida. Bendrovės neretai klysta kopijuodamos „Toyotos“ sistemą, nes nesupranta priežasties, kam buvo kurtas vienas ar kitas įrankis. Kita vertus, tai – ne kokia įrankių dėžutė. „Lean“ metodą galima palyginti su namu, kurį reikia pastatyti. To namo pamatas – ilgalaikė vizija. Dauguma bendrovių nori rezultatus matyti čia pat, už kampo, bet greičiausiai po metų kitų bus galima išvysti kur kas įspūdingesnius rezultatus. Bet tam reikia dėti pastangų, kartais kurį laiką dirbti nejaučiant teigiamų rezultatų. Tai ilgalaikė filosofija. Deja, daug bendrovių sutaupo daug laiko įgyvendinamos „Kaizen“ ( nuolatinis tobulėjimas) ar „Planuok-Daryk-Tikrink-Veik“ (Plan-Do-Check-Act; PDCA) metodus, o tada nutaria taupyti atleisdamos žmonių. „Lean“ filosofijos pagrindas – skatinti žmones nuolat tobulėti ir taip išnaudoti gebėjimą augti. Daug bendrovių elgiasi priešingai, o tai yra klaida.

Kokią įtaką procesui daro šalies kultūra?

Kur kas reikšmingesnė bendrovės, o ne šalies kultūra. Tos organizacijos elgsena su darbuotojais, požiūris į aplinką. „Toyotos“ buvo labai griežta kultūra, beveik kaip kariuomenėje. Net ir tokiose šalyse kaip Brazilija ar Meksika. Beje, Brazilija, kurioje taip dažnai vadovaujamasi žodžiu „manana“ (rytoj), kurioje visi mėgsta vakarėlius ir karnavalus, atsirado pirma „Toyotos“ gamykla ne Japonijoje. Tai yra viena iš sėkmingiausiai dirbančių „Toyotos“ gamyklų pasaulyje. Čia, pirmiausia už Japonijos ribų, ir buvo išbandoma „Toyotos“ gamybos sistema. Taigi šalies kultūra negali būti priežastis ar pasiteisinimas bendrovėms. Pernai buvau Kenijoje, Nairobyje ir Mombasoje. Jei norite pamatyti kultūrą, kuri absoliučiai skiriasi nuo kitų matytų – ši kultūra būtent tokia. Jie nelekia, niekur neskuba, skirtingai nei Vakaruose. Bet jie įgyvendina „Lean“ ir gana sėkmingai dirba. Stereotipo, kad tai tinka tik japonams, nebėra. Mes jau įrodėme, kad sistema tinka visur.

Kaip įmonių vadovai ir darbuotojai gali išmokti „Lean“ sistemos pagrindų: galbūt knygos vis dėlto gali padėti, ar būtina kviestis konsultantą?

Šiandien iš tiesų yra daug knygų apie „Toyotą“ ir jos gamybos sistemą. Dar daugiau informacijos galima rasti internete. Bet tai labai sudėtinga, nes dauguma tos informacijos yra išleista tų, kurie iš tiesų nėra praktiškai susidūrę su sistema. Žmonės, kurie nori parašyti daugiau knygų, mokosi iš kitų knygų, taigi kaskart taip rašydami naują knygą jie viską išsikreipia. Tai yra paprasta, bet nelengva. Labai svarbu suvokti visas tas pastangas, kurias teks įdėti įgyvendinant „Lean“ sistemą. Taip pat svarbu žinoti ir suprasti, kokių išlaidų reikia atsikratyti, kurios nenaudingos. Knyga to neduos. Vis dėlto yra ir gerų knygų. Bet geriausia pasitelkti į pagalbą išmanantį žmogų. Tikrai yra gerų trenerių, mokytojų, iš jų išmokti galima kur kas daugiau nei iš bet kurios knygos.

Kirpti reikia, tačiau tik tai, kas nenaudinga

Samuels Obara, tarptautinės konsultacijų bendrovės „Honsha“ konsultantas.