Kasmetiniuose „Honsha“ mokymuose akcentuota įmonių vidinė kultūra

2016.12.01

Šių metų spalį Japonijoje vyko kasmetinis įmonės „Honsha“ partnerių susitikimas, į kurį gerosios praktikos pasisemti atvyksta aukščiausiojo lygio vadovai iš viso pasaulio. Šiais metais mokymų programos „Executive Development Mission“ pranešimuose pagrindiniu akcentu tapo įmonių vidinės kultūros svarba. Renginio svečiai taip pat turėjo galimybę susitikti su buvusiu „Toyota“ vadovu Yoshiki Hiroyoshi. „Toyota“ organizacijoje jis dirbo daugiau kaip 35 metus ir pasidalino savo svarbiausiomis praktinėmis įžvalgomis.

img_6623Šių metų renginyje aktualiausia tema buvo įmonių vidinė kultūra ir jos auginimas. Programoje buvo galima geriau susipažinti, kaip kuriant įmonės vidinę kultūrą galima pritaikyti Lean metodus. Susitikime dalyvavęs Lean.lt vadovas Vidas Petraitis pasidalino pristatytu pavyzdžiu iš „Toyota“ gamybos procesų. „Surenkant automobilio radiatorių svarbiausias dėmesys gali būti skiriamas gamybos linijos stebėjimui ir procesų laiko fiksavimui. Tačiau, jeigu dėmesys būtų koncentruotas į nustatymą, kas viso proceso linijoje švaisto resursus, neefektyvius veiksmus būtų galima pašalinti arba išspręsti „Kaizen“ metodais, trumpai tariant – darbuotojai įsitraukia ir siūlo idėjas. Tai atneštų visai kitokį rezultatą“, – pasakoja V. Petraitis.

Įmonių kultūra turi būti stipresnė už šalies kultūrą

Susitikimo metu buvo diskutuojama, kiek įmonės vidinę kultūrą nulemia bendra kultūra šalyje. Atsakymas intriguojantis: stipri organizacinė kultūra turėtų būti aukščiau už kultūrą, vyraujančią šalyje. Tuo teko įsitikinti lankantis skirtingose Japonijos įmonėse, kurių vidinė kultūra viena nuo kitos skiriasi. img_6427Šalies kultūra, žinoma, taip pat turi įtakos įmonės efektyvumui, tačiau ji tikrai nėra lemianti. Tai itin svarbu suprantant, kad Lean nėra japonų kultūros dalis ir problemų diegiant šią sistemą dėl kultūrinių skirtumų nekyla. Tiesiog kiekviena įmonė pasirenka tas praktikas, kurios jos konkrečiu atveju yra efektyviausios.

Ilgametis Lean praktikas Vidas Petraitis teigia, kad renginio metu buvo įdomu pamatyti, kokia pokyčiams svarbi yra lyderystė ir kaip Lean sistema vis dar tobulėja. „Lean neturi pabaigos – vis atsiranda nauji metodai, pritaikymo galimybės, ypač paslaugų, administraciniame sektoriuje. Labai svarbu, kad organizacijoje būtų lyderis, palaikantis organizacijos kultūrą, kuri iš savęs skatintų drąsiai imtis efektyvumo iniciatyvų, darbuotojai noriai išnaudotų Lean metodų galimybes ir niekada nesustotų tobulinti veiklos procesų“, – pasakoja V. Petraitis.

Nurodymai „ką daryti“ veiksmingi trumpą laiką

Unikalia galimybe mokymų dalyviams pasisemti išskirtinės patirties tapo susitikimas su vienu iš buvusių „Toyota“ vadovų Yoshiki Hiroyoshi, kuris šiuo metu yra pagrindinio „Toyota“ tiekėjo įmonės prezidentas. img_6514Pasak Y. Hiroyoshi, esminė išmokta pamoka „Toyota“ organizacijoje – tai lankstumo ir plačių pažiūrų svarba. Tai puikiai atspindi ir jo išsakytas požiūris į problemas bei galimybes: pastarosiomis gali pasinaudoti arba ne, tačiau problemas spręsti tiesiog privalu. Problemų sprendimo įgūdžiai ypatingai svarbūs aukščiausio lygio vadovams, kurie savo gerąsias praktikas turi perduoti ir kitiems. Pasak buvusio „Toyota“ vadovo, ne vieno problemų spręsti nesimokusio vadovo dėl tokio nelankstaus požiūrio buvo netgi atsisakyta. Diskusijos metu taip pat akcentuotas pagrindinis įmonės kapitalas – darbuotojai. Y. Hiroyoshi teigimu, „Toyota“ vadovavosi požiūriu: jeigu norima sėkmingai gaminti automobilius, pirmiausia reikia apmokyti darbuotojus, t. y. būtina investuoti į jų žinias. Pradžioje visada galima nurodyti ką ir kam daryti, tačiau, jei darbuotojai nebus įtraukiami ir mokomi, po 2-3 metų tai tiesiog taps nebeefektyvu.

Mokymų svarba akcentuota ir vizitų metu. Mokymų dalyviai aplankė keletą įmonių ir susipažino su jose taikomomis Lean praktikomis. Pavyzdžiui, automobilių dalis gaminanti įmonė „Avex“ veiklos efektyvumui didinti kasdien organizuoja 10 minučių mokomuosius kursus apie gamybos procesus. img_6424Įmonė skiria ypatingą dėmesį produkcijos kokybei, todėl yra įdiegusi efektyviai veikiančią problemų sprendimo sistemą. Kiekvienas specifinis gedimas skelbiamas, naudojant skirtingas signalines korteles, kurios reiškia konkrečią problemą. Taip įmonė sumažina laiką problemos sprendimo priėmimui, išvengiant gaišaties problemų identifikavime.

Kita, toje pačioje srityje veikianti įmonė „Denso“, siekdama užtikrinti kokybės standartų laikymosi, organizuoja naujų darbuotojų apmokymo programas vadinamuosiuose „Dojo“ centruose. Mokymų programa ypatinga tuo, jog darbuotojai jų metu dirba gamybos linijos simuliacijoje. Mokymai baigiami tuomet, kai jie perpranta ir įsisavina visus svarbiausius procesus. Taip užkertamas kelias galimoms klaidoms, dirbant prie tikrosios gamybos linijos.

Išvykos į Japoniją pamokas galima apibendrinti „Toyota“ atstovų išsakyta mintimi: „Geras mąstymas – gera produkcija“. Organizacijos žmonėms tinkamai paaiškinus efektyvios veiklos ir priemonių jai pasiekti galimybes, darbuotojai yra linkę labiau įsitraukti ir noriai prisidėti prie pokyčių. Būtent todėl nepaprastai reikšmingą vaidmenį įgyja vadovas, kuris rodo pavyzdį ir taip formuoja už bet kokius nacionalinius ypatumus įtakingesnę efektyvumo didinimo organizacijos kultūrą.