Kas trukdo Lietuvoje diegti „Toyota“ gamykloms sėkmę atnešusią sistemą

Ugnė Karaliūnaitė / Delfi.lt / 2014.04.08

17 metų pradėjęs savo pažintį su taupiosios vadybos sistema, geriau žinoma kaip „Lean“ metodu, „Honsha“ vykdantysis direktorius Sammy Obara nuolat lankosi Lietuvoje ir šalies įmonėms padeda įdiegti garsiąją, „Toyota“ gamyklos sukurtą vadybos sistemą. Vis dėlto specialistas pripažįsta, kad Lietuvoje diegiant šį metodą susiduriama su verslo kultūros problema.

„Lean“ metodika gamybinėse įmonėse užgimė Japonijoje ir buvo žinoma kaip „Toyota“ gamybos sistema. Būtent šiam automobilių gamintojui, sukūrus savo vadybos sistemą, pavyko pasiekti aukšto lygio gamybos valdymo sistemą. Šiuo metu vadybos sistemą pamėgo diegti ir Lietuvos įmonės. Tačiau ar Japonijoje užgimęs įmonės valdymo metodas, nukreiptas į nuostolių mažinimą ir darbo efektyvumą, be kliūčių gali būti įgyvendintas lietuviškoje verslo aplinkoje?

Lietuvos įmones konsultuojantis S. Obara su „Lean“ sistema susipažino dar būdamas paauglys. Vaikinas įsidarbino praktikantu ir buvo išsiųstas į Japoniją mokytis „Toyota“ gamybos sistemos. Vėliau S. Obarai buvo patikėta dirbti naujoje „Toyota“ gamykloje Venesueloje. Vėliau jis dirbo Brazilijoje.

JAV gyvenantis konsultantas į Lietuvą pirmą kartą atvyko prieš ketverius metus. Tuomet jam teko dirbti su „Mars Lietuva“ įmone. S. Obara teigė, kad Lietuvoje jį nustebino gana europietiški žmonės, kurie gali pasigirti geru išsilavinimu.

Ne galvoms kapoti

Per ketverius metus „Lean“ sistemos žinovui teko dirbti su maždaug 10 įmonių Lietuvoje. Artimiausiu metu žadama pradėti „Lean“ sistemą diegti ir bendradarbiaujant su Lietuvos valdžios institucijomis. Valstybiniame sektoriuje „Toyota“ gamybos sistemą S. Obarai jau yra tekę diegti JAV, Rytų Timore, Brazilijoje.

Paklaustas apie buvusių Sovietinių šalių verslo aplinką, S. Obara teigė pastebėjęs, kad šalyje įmonių darbuotojai yra pasirengę paklusti vadovams, nesipriešinti, neišsakyti savo nuomonės, tačiau Lietuvoje jau matoma pažanga šioje srityje. Būtent „Lean“ metodu besivadovaujančios įmonės stengiasi įdiegti darbuotojų idėjų ir sprendimų siūlymo svarbą bendrovėse.

Nors „Lean“ sistema padeda įmonėms atsikratyti nereikalingų išlaidų, efektyvinti veiklą, visgi ji yra kritikuojama dėl darbuotojams sukeliamo streso, kurį jie jaučia įmonėje įvedinėjant permainas. S. Obara teigia, kad darbuotojai streso niekada neišvengs, tačiau svarbu pasirinkti, kokį stresą jausti.

„Žinoma, žmonės bijo prarasti darbą. Čia galima kalbėti apie du streso tipus: vienas yra jaučiamas įmonei norint atsikratyti nuostolių, nepelningos veiklos. Tam reikia labai daug darbo, bet kartu jaučiamas ir stresas. Kitas streso tipas kyla tada, kai nieko nedaroma ir liekama komforto zonoje. Tuomet bijoma prarasti darbą, nes įmonė praranda savo produktyvumą ir anksčiau ar vėliau atleidimas gresia. Todėl gal geriau stresą nukreipti į darbo aplinkos ir efektyvumo gerinimą“, – kalbėjo S. Obara.

Ar įmonė visą savo energiją skirdama nuostolių ar neefektyvios veiklos mažinimui nepraranda galimybės investuoti ir eksperimentuoti į galimą ateities sėkmę?

„Šis („Lean“ – red.) metodas leidžia pasiekti augimo be papildomų žmonių samdymo. Sakykime, kad įmonei reikės 20 proc. mažiau darbuotojų produktui gaminti, bet visas tas pajėgas ji galės skirti geresniam pardavimui. Ši sistema yra gera, kai įmonės nori augti, bet bloga, kai norima tik atsikratyti darbuotojų“, – kalbėjo S. Obara. Pasak konsultanto, sistemos geram įdiegimui yra būtina sėkminga lyderystė ir darbuotojų įtraukimas į įmonės efektyvinimo procesą.

Lietuvoje diegti sistemą trukdo kultūrinė aplinka

Taupiąja vadyba besidomintis ISM vadybos ir ekonomikos universiteto docentas dr. Vytautas Būda teigė, kad Lietuvoje diegiant „Lean“ sistemą pagrindine kliūtimi tampa kultūrinė aplinka.

„Pagal Hofstedės kultūrinių dimensijų tyrimą, Lietuvos visuomenė yra hierarchinė paternalistinė. Tai yra, kad mūsų vadovai nedrįsta klausti valdinių nuomonės, valdiniai laukia nurodymų iš viršaus, vengia išsakyti nepasitenkinimą, o vadovai tobulinimo siūlymus priima kaip asmeninę kritiką“, – komentavo jis.

Tuo metu taupiosios sistemos pagrindas, pasak docento, – ne tik horizontalusis, bet ir vertikalusis bendradarbiavimas. Japoniškai tai vadinama „genchi gembutsu“ – jei problema kilo ceche prie staklių, tai ten ji turi būti ir išspręsta.

Kultūrinius skirtumus įmonėse iliustruoja darbuotojų teikiamų tobulinimo siūlymų skaičius vienam darbuotojui. Japonijos gamyklose jis siekia 62 vienam darbuotojui, japoniškose gamyklose Amerikoje – 1,4, o amerikietiškose ir europietiškose gamyklose – 0,4 siūlymo.

„Taigi vadovai, norėdami įsidiegti taupiąją vadybos sistemą, turėtų apsispręsti perduoti dalį savo galių, ne tik atsakomybės, žemesnėms grandims ir suvokti, kad problemas geriausiai mato tie, kurie tiesiogiai dirba „prie staklių“, – aiškino V. Būda.

Paprašytas pakomentuoti „Lean“ sistemos trūkumus Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto docentas dr. Dalius Serafinas taip pat akcentavo kultūrinius skirtumus.

„Sistema yra kilusi iš Japonijos. Ten yra kitokia kultūra. Ji nusistovėjusi, nereikia vadovų įtikinėti, kad svarbu efektyvumas, darbuotojų motyvacija, jų pasiūlymų teikimas bei vadovų gebėjimas būti lyderiais“, – kalbėjo jis.

Pasak universiteto dėstytojo, Lietuvoje įmonėms sėkmingai diegti „Lean“ sistemą dažnai trukdo bazinės aplinkos (atskaitos, atskaitomybės) trūkumas.

D. Serafinas pabrėžė, kad šalyje kai kuriose įmonėse dar per mažai skiriama dėmesio darbuotojams, galvojama, kad vadovas viską žino ir nėra pakankamai derinami procesai su darbuotojais.

Kas trukdo Lietuvoje diegti „Toyota“ gamykloms sėkmę atnešusią sistemą

„Honsha“ vykdantysis direktorius Sammy Obara