Kai įmonę valdo ne žmogus, o metodas

Verslo žinios / 2012.10.24

Daugiau ir per trumpesnį laiką – tokia vadybos filosofija garsėja „lieknosios gamybos“ (angl. “Lean”) metodas. Lietuvoje diegti šį metodą jau tapo madinga, tačiau, kad investicijos duotų naudos, tai turi tapti standartu.

„Klientas neturi mokėti už neproduktyvumą ir švaistymą. Jis yra dievas, todėl kai kada dėl jo reikia pasistengti labiau nei paprastai. Įmonės pareiga tuo pasirūpinti“, – teigia Carlosas Fukamizu, asociacijos „Honsha“, vienijančios buvusius „Toyota“ ekspertus ir vadovus, narys, „Lean“ ekspertas. Jis į Lietuvą atvyko dėl „Honsha“ ir „Lean.lt“ partnerystės, taip pat ir dėl Lietuvos bendrovių poreikio daugiau sužinoti apie šį metodą.

Bendrovėje „Toyota“ išdirbęs 20 m., p. Fukamizu tvirtina, kad metodas yra daugiau nei tik filosofija. „Daug įmonių numeta į šalį „Lean“ metodiką, nes jos nesupranta. O iš tiesų tuo reikia gyventi ir vadovautis visiems, tiek vadovui, tiek paprastam darbuotojui. Neužtenka paskaityti knygą ar apsilankyti 80 valandų seminare. Darbuotojus reikia nuolat ugdyti, kad pamatytų progas tobulėti, o gamybos grandinėje neliktų švaistymo. Tai turi būti šaknis, iš kurios stiebiasi augalas“, – pasakoja buvęs „Toyota“ inžinierius.

Tinka visur ir visiems

Vienas iš „Lean“ ypatumų – mąstysenos keitimas, todėl „Toyota“ padaliniuose galioja taisyklė: „Kad ir kas aš esu, mąstau, kaip galiu tapti geresnis.“

„Tuomet visi ilgainiui tampa treneriais patys sau. „Toyota“ darbuotojai galvoja ne tik apie savo asmeninio efektyvumo didinimą, bet ir apie gamybos, kokybės, saugumo, administravimo sritis. Jei darbuotojas savo darbų etapą atlieka per 5 sekundėmis trumpesnį laiką, tai gerai, bet jei taip pasielgia visi, rezultatai dar labiau pagerėja“, – kalba specialistas. Kai ši filosofija įsitvirtina, įmonę valdo jau nebe žmogus, o strategija.

„Lean“ – tai sistema, sudaryta iš skirtingų metodų ir įrankių, tokių kaip 5S (vizualus valdymas), Kaizen (nuolatinis tobulėjimas), standartizuotas darbas, SMED (greiti perėjimai), TPM (visuotinė gamybos priežiūra), Kanban (atsargų valdymas), VSM (vertės srauto žemėlapis), A3 (planavimas), Hoshin Kanri (strategijos įgyvendinimas). „Pavyzdžiui, „Toyota“, taikydama SMED, 3 valandų įrangos derinimo laiką sumažino iki 7 minučių. Laiką ir resursus švaisto tiek didelės, tiek mažos įmonės, todėl įmonės dydis nėra svarbus, „Lean“ galima taikyti ir tvarkant savo asmeninį gyvenimą. Tiesiog reikia įkinkyti į darbą savo protą“, – tikina p. Fukamizu.

Ne mada, o standartas

Vidas Petraitis, „Lean.lt“ vadovas, sako, kad efektyvus sistemos taikymas prasideda nuo silpnų proceso vietų nustatymo. Pavyzdžiui, kas nors be reikalo vaikšto ir kartoja tas pačias užduotis. Pamačius, kad kokia nors veikla neprideda vertės, į pagalbą galima pasitelkti „Lean“.

„Įkalti vinį į lentą su plyta įmanoma, tačiau paprastai plytos naudojamos statyboje. Tad kiekvienam atvejui reikia pasirinkti tinkamiausią įrankį. Ši filosofija reikalauja visada siekti geresnių rezultatų ir spręsti iškilusias problemas“, – aiškina p. Petraitis.

Pasak jo, dauguma Lietuvos įmonių į šį metodą žiūri kaip į madą, o Vakarų šalyse tai laikoma standartu. Tačiau Lietuvos įmonės irgi juda į priekį, domisi, bando taikyti sistemą patys ar kreipiasi pagalbos į konsultantus.

Komentaras

Alvydas Tamošiūnas, UAB „Schmitz Cargobull Baltic“ SPS koordinatorius

Sistemą diegiame nuo 2005 m. pabaigos, taigi jau turime rezultatus. Surinkimo linijos produktyvumas pakilo 350%. Anksčiau vieną vilkiką gamino 10 žmonių, o dabar mažiau nei 4. Visa tai buvo pasiekta be investicijų, neperkant įrenginių, vien tik organizuojant darbą. Metodas keitė ir mąstymą. Anksčiau manėme, kad jei darbas padarytas blogai, kaltas darbuotojas. Bet dabar nieko nekaltiname, o aiškinamės, kodėl taip įvyko, ieškome klaidų. Žmonės labiau vertinami, atsirado ir iššūkių troškulys. Prieš 6 m. gavus didelį užsakymą, visiems susopdavo galvą, dabar bent koks naujas iššūkis kelia džiaugsmą. Norint taikyti „Lean“ metodą, nukopijuoti jo neužtenka. Gavus žinių ir nieko nedarant, laukia stagnacija. Kai pradėjome mąstyti, ką darome ne taip ir ką reikia keisti, supratome, kad tai labai individualu. Be to, tai nesibaigiantis procesas. Neturinčioms tokios sistemos įmonėms patarimas paprastas – daug kas priklauso nuo vadovo ir įmonės filosofijos. Darbuotojus galima vaikyti, mokyti, bet niekas nesikeis tol, kol tuo nebus užkrėsta vadovybė. Ir, žinoma, nepavykus pirmą kartą, rankų nuleisti ir kaltinti sistemos negalima. Reikia bandyti tol, kol pavyks, nes tikrasis rezultatas pasirodys po intensyvaus 3–4 m. darbo.

Kai įmonę valdo ne žmogus, o metodas

Carlosas Fukamizu, asociacijos „Honsha“, vienijančios buvusius „Toyota“ ekspertus ir vadovus, narys, „Lean“ ekspertas.