Išvyka į Danijos viešojo sektoriaus įmones: pavyzdžiai, kuriais vertėtų sekti Lietuvai

2017.09.28

Danijos viešojo sektoriaus įmonės jau kone tris dešimtmečius savo procesų tobulinime taiko Lean sistemą. Tuo tarpu Lietuvos valdžios institucijos dar tik susipažįsta ir pamažu į kasdienes veiklas integruoja Lean valdymo filosofiją. Todėl vertinga sužinoti, kaip kitose – šiuo klausimu labiau pažengusiose, valstybėse buvo sprendžiamos problemos, kurios mūsų šalyje aktualios ir šiandien. Rugsėjo pradžioje dvi dienas trukusiuose mokymuose dalyvavę „Lean.lt“ praktikai lankėsi Danijos savivaldybės bei viešojo sektoriaus įmonėse, kurios pristatė savo patirtį bei supažindino su paslaugų kokybės gerinimo procesų tobulinimo ir inovacijų metodais.

Danijos viešasis sektorius – vienas pažangiausių visame pasaulyje. Jie nuolat ieško galimybių taikyti pačius moderniausius vadybos ir paslaugų teikimo metodus ir eksperimentų pagalba kuria naujus. Šios išvykos dalyviai buvo pirmieji svečiai iš užsienio, turėję galimybę pamatyti „Inovacijų namus“. Juos 2015 m. Kopenhagos miesto savivaldybė įkūrė  kaip unikalią kūrybinę laboratoriją viešųjų paslaugų tobulinimui, įtraukiančią visus savivaldybės departamentus. Taip pat buvo aplankyta Soro miesto savivaldybė bei dar kelios valstybinės įmonės: „BAT“ – statybų sektoriaus profesinių sąjungų konfederacija, „Glostrup“ psichiatrijos ligoninė, Kopenhagos regiono komunalinių paslaugų įmonė „HOFOR A/S“.

Įdomu tai, kad Danijoje savivaldybės, ligoninės ir kitos viešojo sektoriaus įmonės suvokiamos kaip verslas, kurio procesų valdymui turi būti taikomos tokios pat taisyklės.  Jau prieš beveik tris dešimtmečius į procesų tobulinimą nuspręsta pajungti įvairias metodikas, dažniau naudojamas versle – tarp jų ir Lean sistemą. Pavyzdžiui, aplankytoje „Glostrup“ psichiatrijos ligoninėje vienas iš 10 skyrių tiesiogiai atsakingas už Lean sistemos palaikymą ir įgyvendinimą. Lean principus šioje įstaigoje pradėta įgyvendinti, kuomet pastebėta, jog nepaisant didėjančio pacientų skaičiaus, bendros ligoninės pacientų gydymui gaunamos pajamos nedidėja.

Visų pirma kartu su Lean įgyvendinimu pasikeitė viešųjų paslaugų kokybės vertinimas – pagrindiniu rodikliu tapo nebe bendras operacijų skaičius, o išgydytų pacientų skaičius. Dabar kas mėnesį tikrinama, ar pacientai patenkinti paslaugomis, peržiūrimi sergamumo rodikliai, kiek ligonių paguldoma atgal per 30 d. po išleidimo iš ligoninės, kiek ligonių gauna raminančiuosius vaistus ir pan. Taip pat skaičiuojama, per kiek laiko ligoniai ateina į ligoninę, kas mėnesį tikrinamas biudžeto valdymas. Rezultatas – ligoninėje aptarnaujama 10 tūkst. daugiau pacientų nei prieš 8 metus su tuo pačiu biudžetu. Pacientas šiandien vertinamas kaip procesų partneris, galintis teikti pasiūlymus, kaip spręsti problemas, kurias galbūt sunku pastebėti įstaigos personalui. Lean padėjo išspręsti ir laukiančiųjų eilių problemą pas šeimos gydytoją galima patekti tą pačią dieną, kada kreipiamasi.

Didžiausios problemos, su kuriomis susidūrė valstybinės statybų sektoriaus įmonės, buvo prastas darbų organizavimas, informacijos trūkumas ir nesklandi komunikacija. Ilgainiui pereita nuo požiūrio, kad Lean sistema skirta tik statytojams, prie efektyvesnio valdymo poreikio užsakovams. Tai atspindi ir efektyvesnius viešojo sektoriaus institucijų procesus skatinančios asociacijos nuomonę, kad būtent valstybė turi tai skatinti. Dabar jau tapo įprasta, kad Šiaurės Danijoje statybų bendrovės, norinčios dalyvauti skelbiamuose konkursuose turi taikyti Lean – tai vertinama, kaip kokybiško darbų atlikimo garantas. Vienas iš metodų, kuriuo pasidalijo „BAT“ – statybų sektoriaus profesinių sąjungų konfederacijos atstovai, tai 6 val. trunkančios „Kaizen“ sesijos. Po mėnesio daroma rezultatų peržiūra – kiek iš sesijos metu pasiūlytų idėjų buvo įgyvendintos, aiškinamasi, kodėl kai kur įgyvendinimas sustojo. Pasak „BAT“ atstovų, pradėjus taikyti šį metodą įmonė uždirba 10 – 15 proc. daugiau.

Kopenhagos regiono komunalinių paslaugų įmonė „HOFOR A/S“ kasmet išugdo apie 40 Lean koordinatorių, kurie prižiūri ir užtikrina nuoseklų sistemos įgyvendinimą. Jų nuomone, 5S bei kiti Lean metodai būtini ne tik gamyboje, bet ir administraciniame lygmenyje. Įmonės atstovai dalijosi savo patirtimi, kaip anksčiau, tiesiog fiziškai neužtekdavo laiko galvoti apie procesų patobulinimus, nes nuolat tekdavo gesinti gaisrus – tvarkyti dažnai iškylančias, skubios reakcijos reikalaujančias problemas. Optimizavus procesus, nuolatinis veiklos tobulinimas tapo prioritetu. Vienas iš būdų surasti veiklas, kurioms atlikti sugaištama daugiausiai laiko – skraidoma su dronu virš miesto ir stebima, kur didžiausi energijos nuostoliai ar atliekama pirminė problemos apžiūra. Turint tokią informaciją lengva rasti tinkamus sprendimus.

Pasak „Lean.lt“ praktikų, apsilankymas Danijos viešojo sektoriaus įmonėse padėjo geriau suprasti, kad problemos, su kuriomis susiduria valstybinės institucijos yra gana universalios – panašių pavyzdžių galima rasti ir Lietuvoje. Skirtumas tas, kad Danijoje kur kas anksčiau imtasi veiksmų nuolat pasikartojančioms problemoms spręsti ir paneigtas mitas, jog Lean sistema tinkama tik privataus verslo įmonėms. Tikėtina, kad per ateinantį dešimtmetį Lietuvos viešojo sektoriaus įmonės įsitikins tuo ir turėsime kur kas sklandžiau veikiančias ir mažiau gyventojų kritikos sulaukiančias viešąsias paslaugas.