Didžiausias „Girtekos“ iššūkis – į „Lean“ įtraukti ir vairuotojus

2017.04.26

Darbo rezultatų tikrinimas kas mėnesį yra kaip vairavimas nežiūrint į galinio vaizdo veidrodėlį – tikina logistikos UAB „Girteka Logistics“ specialistai, kiekvieną dieną skiriantys keliolika minučių tam, kad pasižiūrėtų, kaip sekėsi vakar.

Kiekvieną rytą „Lean“ sistema pagrįsti „Asaichi“ susirinkimai prasideda 8 val. 45 min. Pirmieji nuo darbo stalų pakyla transporto vadybininkai ir su savo vadovais aptaria, kaip atrodė praėjusi diena ir ką šiandien galima padaryti geriau. Tokia metodika, sako Ramūnas Kalvaitis, „Girteka Logistics“ „Lean“ projekto vadovas, leidžia padarytas klaidas pastebėti greitai ir taisyti kasdien.

„Lean“ sistemos patirtimi bus dalijamasi ir „Verslo žinių“ balandžio 27–28 d. rengiamoje konferencijoje „Baltijos Lean forumas 2017“.

Visi praėjusios dienos darbo rezultatai aptariami žvelgiant į spalvotą lentą: juodai pažymėti neutralūs rezultatai, raudonai – neigiami, žaliai – teigiami. Visi šie duomenys, prireikus, yra įmonės kompiuterinėse sistemose, tad bet kada galima juos palyginti, pateikti įvairiais pjūviais.

Drauge su „Verslo žinių“ organizuotos ekskursijos dalyviais stebime daugybės nedidelių grupelių susirinkimus iš šalies. Matome, kad rezultatai raudonuoja, o p. Kalvaitis aiškina, kad viskas – dėl šventinės savaitės, „žaliuoti“ lentos pradės jau kitą savaitę.

Susirinkimai trumpi, rezultatams aptarti skiriama maždaug 15 minučių ir vėl grįžtama prie darbų, o skyriaus vadovai keliauja į tolesnius „Asaichi“ susirinkimus, kur rodiklius aptaria aukštesniu lygmeniu. Iš viso kiekvieną dieną „Girtekoje“ įvyksta apie 150 tokių susitikimų, kuriuose aptartos problemos ir rūpesčiai atkeliauja ir iki aukščiausios įmonės vadovybės.

Įtraukė vadovus

Tiesa, ne viskas nuo pradžių ėjo kaip sviestu patepta. Darius Kriukas, „Girteka Logistics“ organizacijos vystymo vadovas, sako, kad prieš maždaug trejus metus, kai „Girtekoje“ imti diegti „Lean“ sprendimai, pirmiausia įrankiai buvo diegiami gamybiniuose padaliniuose – sandėliuose ir servisuose.

„Pradėjome nuo „Asaichi“ susirinkimų. Jeigu komerciniuose padaliniuose startas buvo lengvas, servisuose – labai sudėtingas, niekaip negalėjome įrodyti, kad procesas reikalingas, teko susidurti ir su darbuotojų kaita“, – neslepia p. Kriukas.

Dar viena problema, su kuria susidūrė „Girteka“, diegdama „Lean“ sistemą – pernelyg menkas skyrių vadovų įsitraukimas. Atsirinkti tinkamiausius „Lean“ metodus ir juos taikyti „Girtekai“ padėjo konsultantai. Ir, anot pašnekovo, nusprendus, kad kiekviename skyriuje bus diegiamo „Lean“ metodo komandos lyderis, atsakingas „Lean“ sistemos konsultantui, netruko pasijusti, kad skyriaus vadovas lieka nuošalyje.

„Vadovai kaip ir klausė, kaip sekasi diegti metodus, juos taikyti, rodė dėmesį problemoms, bet į veiklą neįsitraukdavo ir pajutome, kad šitai mažina „Lean“ komandų lyderių motyvaciją. Supratome, kad „Lean“ struktūra turi atitikti organizacijos struktūrą, todėl dabar už metodų diegimą atsakingi ne konsultantai, o skyrių vadovai. Įvertinus tai, kad kone kiekvieną susirinkimą turime „Lean“ skirtą temą, visi netruko pajusti šios sistemos svarbą“, – kalba p. Kriukas.

Žvalgosi į vairuotojus

Tarp „Girtekoje“ įdiegtų „Lean“ metodų ir „Kaizen“ – pasiūlymų lentos. Jos – kiekviename įmonių grupės padalinyje.

Kiekvieną trečiadienį, sako Neringa Rimšelienė, „Girteka Logistics“ marketingo vadovė, visi įmonės darbuotojų surašyti pasiūlymai surenkami ir speciali 9 asmenų komisija sėda idėjų svarstyti. Ponia Rimšelienė išduoda, kad komisijos darbas trunka po 2-3 valandas ir, jeigu pasiūlytą mintį tenka atmesti ar tobulinti, visuomet paaiškinama, ką reikėtų keisti ir ko tikimasi.

Nors išsakyti idėjas remiantis „Kaizen“ metodu mokomi visi įmonės darbuotojai, tarp kurių – ir vairuotojai, ne visur šis metodas pritaikytas tiksliai taip, kaip nusakyta „Lean“ teorijoje. Pavyzdžiui, servise darbuotojų prašoma ne išdėstyti idėją atsakant į penkis „Kodėl“ klausimus raštu specialioje formoje, o tiesiog užrašant mintį, kokių patobulinimų reikėtų.

„Vėliau serviso vadovas tiesiog prieina prie darbuotojo ir išsiaiškina, ką tiksliai žmogus turėjo omenyje“, – paaiškina p. Kriukas.

Nuo pat „Lean“ sistemos taikymo pradžios „Kaizen“ lentose buvo užrašyta daugiau nei 2.000 idėjų, iš kurių dauguma – įgyvendintos. Ponas Kriukas sako, kad antrasis metodas matuoti „Kaizen“ metodo sėkmę – patikrinti, kiek skirtingų žmonių siūlo idėjas. Šiandien „Girtekoje“ šis rodiklis artėja link 40%.

„Dabar mums didžiausias iššūkis – įtraukti vairuotojus į „Kaizen“ procesą“, – sako pašnekovas.

Turi problemų registrą

Problemoms spręsti bendrovė pritaikė PDCA (planuok – daryk – tikrink – veik) metodą. Iškilus problemai, ši registruojama ir analizuojamos priežastys, kodėl prolema kilo. Radus būdą problemai spręsti paskiriamas asmuo, atsakingas už problemos sprendimą, kuris surenka jam padėti turinčią komandą, vienaip ar kitaip turinčią sąsają su problema.

Kiekvienai užregistruotai problemai padaromas specialus registras, kur viename lape aiškiai matyti, kas buvo padaryta, kokių veiksmų buvo imtasi, kas ką darė bei kokie rezultatai po to, kai buvo imtasi sprendimų. Registro prireikia tam, kad kitą kartą kilus panašiai problemai būtų galima žinoti greitą veiksmų planą arba, suprastėjus rodikliams, lengvai išsiaiškinti, kur buvo padaryta klaida.

„Pavyzdžiui, turėjome problemų su nelegaliais imigrantais, įlindusiais į vilkikus, važiuojant į Didžiąją Britaniją. Išanalizavome problemą, pritaikėme daugybę įvairių sprendimų ir rezultatai geresni. Atrodytų, viena problema, tačiau jos nešami nuostoliai gali siekti ir keliasdešimt tūkstančių eurų“, – pateikia pavyzdį p. Kriukas.

„Girteka“ skaičiuoja, kad per visą „Lean“ diegimo laiką bendrovei pavyko išspręsti 60 rimtų problemų, o tai leido sutaupyti šimtatūkstantines sumas.

Diegė ne viską

Tarp „Girtekos“ išmoktų pamokų – patarimas nuolatos komunikuoti apie „Lean“ bei pritaikyti sistemos metodus sprendžiant įmonės problemas. Ir, žinoma, įtraukti į procesą visus darbuotojus.

„Esminis pokytis yra žmonių mąstyme ir pasirinkimuose. Vadovai turi suprasti metodo esmę ir savo komandose turėti žmonių, kurie moka tais metodais naudotis“, – teigia specialistas ir priduria, kad greičiausiai pasipriešinimo išvengta nebus, tačiau jeigu oponentai neturės argumentų, kodėl vienas ar kitas dalykas blogai, reikia bent pamėginti sistemą įdiegti.

Svarbu, anot p. Kriuko, prisiminti, kad nebūtina visus „Lean“ metodus diegti aklai. Pavyzdžiui, „Girteka“ nesidiegė „Kanban“ – „Lean“ metodo, leidžiančio optimizuoti tiekimo grandinę, mat į šio metodo įgyvendinimą tektų įtraukti ne tik įmonių grupę, bet ir partnerius. Išbandytas ir SMED metodas, leidęs pertvarkyti gamybinę liniją.

„Matavome rezultatus, kurie buvo tikrai neblogi, bet supratome, kad procesų standartizavimas duoda tą patį rezultatą, todėl SMED nediegėme“, – sako pašnekovas.