8 „Lean“ mitai: kur įmonės klysta, galvodamos apie taupiąją vadybą

Agnė Ranonytė/ Verslo žinios/ 2016.04.11 

Taupiosios vadybos „Lean“ sistema apibrėžiama kaip būdas maksimaliai padidinti klientams kuriamą vertę ir tuo pat metu kiek įmanoma sumažinti švaistymus. Kitaip sakant, „Lean“ padeda sukurti daugiau vertės klientams su mažiau išteklių. Atrodytų, tai turėtų būti bet kurio verslo siekiamybė. Tačiau nors šis vadybos būdas pasaulyje taikomas jau ne vieną dešimtmetį, „Lean“ suvokimą ir diegimo procesą vis dar lydį daug mitų.

Vidas Petraitis, UAB „Efektyvūs sprendimai“ vadovas. Juditos Grigelytės (VŽ) nuotr.

Vidas Petraitis, UAB „Efektyvūs procesai“ vadovas. Juditos Grigelytės (VŽ) nuotr.

„Lean“ mitus paneigia Vidas Petraitis, UAB „Efektyvūs procesai“ vadovas, „Honsha“ partneris Baltijos šalyse.

Tinka tik japonams

Šis mitas susijęs su tuo, kad taupiosios vadybos sistema buvo sukurta Japonijoje, tačiau šiandien nestinga pavyzdžių, kai įmonės ją sėkmingai taiko visame pasaulyje. „Pavyzdžiui, viena iš „Toyota“ gamyklų veikia Brazilijoje ir būtent šis fabrikas yra efektyviausias įmonių grupėje“, – pavyzdį pateikia p. Petraitis. Taigi „Lean“ nešama nauda nuo geografijos niekaip nepriklauso.

Tinka tik gamybai

„Lean“ vadybos sistema buvo sukurta gamybos sektoriuje. Lietuvoje ją pirmiausia pradėjo diegtis gamybos bendrovės. „Tačiau pasaulyje, o dabar ir Lietuvoje, vis daugiau paslaugų organizacijų eina efektyvumo paieškų kryptimi“, – pažymi p. Petraitis. Tiesa, yra tam tikrų sunkumų, su kuriais dažniau susiduria paslaugų bendrovės, kurios diegia „Lean“. Vienas iš jų yra tas, kad paslaugų sektoriuje sudėtingiau apčiuopti problemas. „Gamyboje daug kas akivaizdu, proceso elementus lengviau išmatuoti. Biure neretai sunkiau išmatuoti procesą, apčiuopti problemas, identifikuoti švaistymus. Išeitis – sukurti rodiklių sistemą, kurie leistų kasdien pamatyti, kas sekasi gerai, o kur susiduriama su trukdžiais“, – siūlo p. Petraitis. Pavyzdžiui, jei pardavimų skyrius turi teikti ataskaitas finansų skyriui pagal tam tikrą grafiką, galima skaičiuoti, kokia dalis ataskaitų pateikiama laikui, o kiek vėluoja. Ėmus matuoti šį rodiklį, paaiškės, ar procese yra taisytinų vietų. Jei taip, tada jau bus galima aiškinti, kokių ir kaip jas pakoreguoti.

Tinka tik verslui

Iš tiesų, „Lean“ pasaulyje sėkmingai taiko ir valstybės institucijos, viešojo sektoriaus organizacijos.

Tinka tik didelėms organizacijoms

Šis mitas veikiausiai kyla iš to, kad didelėje organizacijoje greičiau pajuntama apčiuopiama nauda. „Tarkime, mažoje organizacijoje dirba viena buhalterė, o didelėje – dešimt. Jei jų veikloje pašalinamas koks nors švaistymas, pirmuoju atveju efektas bus menkiau juntamas, palyginti su tuo atveju, kai tas pats švaistymas bus pašalintas iš 10-ties žmonių darbo. Tačiau tai nereiškia, kad mažos ar vidutinės įmonės neturėtų galvoti apie efektyvumo didinimą“, – kalba p. Petraitis. Skaičiuojama, kad kryptingai dirbanti organizacija pirmuosius „Lean“ diegimo vaisius ima raškyti maždaug po pusmečio.

„Lean“ yra įrankių ir metodų rinkinys: pasiėmei vieną ir išsprendei problemas

Taupioji vadyba yra gerųjų praktikų sistema, kurios dalys viena su kita sąveikauja. Tik sukūrus sistemą, gaunamas rezultatas. „Jei išmoksite analizuoti procesus, tačiau nemokėsite sistemiškai spręsti pastebėtų problemų, rezultato nebus. Be galo svarbus ir darbuotojų įsitraukimas, nes juk jie siūlo patobulinimus. Jei kažkas atliks proceso analizę, pastebės švaistymus, pasiūlys patobulinimus, bet jie nebus įgyvendinti, progreso taip pat nebus, o ilgainiui kils nusivylimas“, – perspėja p. Petraitis. Taigi pirmiausiai organizacijoje reikia kultūros, kuri leistų garsiai pasakyti: mes turime problemų. O tada reikia išmokti sistemiškai jas spręsti. Tik taip pasiekiamas rezultatas.

Ėmus taikyti „Lean“, bus atleidžiami darbuotojai

Versle lengva susivilioti greitomis naudomis, tačiau „Lean“ su jomis nedraugauja. „Gyvenant pagal taupiosios vadybos principus, būtinas didžiausias įmanomas darbuotojų įsitraukimas. Jei darbuotojai pasiūlys vieną kitą patobulinimą ir dėl to ėmus dirbti efektyviau, kažkurie iš jų bus atleisti, tai šie darbuotojų pasiūlymai bus paskutiniai visoje bendrovėje“, – šypsosi p. Petraitis. Anot jo, įmonėse darbuotojų kaita vyksta natūraliai: kažkas keičia darbą, išeina į pensiją ar tėvystės bei motinystės atostogų, tad darbo krūviai subalansuojami. Ėmus dirbti efektyviau, įmonės taiko įvairias praktikas. Pavyzdžiui, geriausi darbuotojai perkeliami į tuos procesus, kuriuos labiausiai reikia tobulinti.

„Lean“ galima deleguoti

Jeigu vadovas nusprendė, kad organizacija ims diegti „Lean“ ir tikisi, kad tai padarys kas nors iš pavaldinių, rezultato nebus. „Į pokyčius turi būti įsitraukę visi: nuo generalinio iki valytojos. Be lyderio įsipareigojimo, kasdienio dalyvavimo, pradėti gyventi pagal „Lean“ tikrai nepavyks“, – perspėja p. Petraitis. Pirmiausia, pasak jo, generalinis direktorius turi įtikinti savo komandą, kad „Lean“ – būtinas. Tai pasiekus, kiekvienas vadovas savo komandoms turi paaiškinti būsimų pokyčių naudą. Taip atsiranda noras keistis, darbuotojai pamažu įsitraukia į pokyčius.

„Lean“ įgyvendinimui reikia didelių finansinių išteklių

Iš tiesų, dirbant pagal taupiosios vadybos principus, pirmiausiai galvojama, kaip su tais pačiais ištekliai padaryti daugiau, kaip sumažinti švaistymus. „Lean“ diegimas tikrai nereiškia, kad įmonė turės investuoti šešiaženklę sumą į naujus įrenginius. Veikiau priešingai. „Mano jau minėtame „Toyota“ fabrike Brazilijoje kai kurios automobilių kėbulų dalys ir šiandien štampuojamos pokario metais pagamintomis staklėmis. Ir viskas veikia puikiai. Šiuolaikiški įrengimai duos labai menkai naudos, jei bendrovėje nesutvarkyti procesai“, – pavyzdį pateikia p. Petraitis. Pasak jo, taupiosios vadybos principai pirmiausia moko, kaip su tiek pat išteklių padaryti daugiau, daug procesų suvaldomi naudojant labai paprastas priemones, kad ir popierines korteles. Tad ėmus diegti „Lean“, investicijų vargiai prireiks. Veikiau priešingai – mažėjančios sąnaudos atlaisvins resursus.

Išsamiai „Lean“ tema bus nagrinėjama balandžio 21 d. vyksiančiame „Baltijos Lean Forume 2016“.